Emotionale Phasen bei Veränderungsprozessen

Jede wahrnehmbare Phase innerhalb eines Veränderungsprozesses offenbart ihr eigenes emotionales Thema und damit ihre spezifische Funktion für die stufenweise Bewältigung der Veränderungsaufgabe. Die Unterstützung eines Veränderungsprozesses stellt somit nicht nur den Verstand vor Herausforderungen, sondern auch und vor allem das Gefühl der Beteiligten.

Allgemein ist wichtig:

• Verstehen, welche Emotionslagen innerhalb der verschiedenen Zielgruppen des Veränderungsprozesses vorliegen und welche charakteristischen Merkmale diese Zustände definieren.
• Zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle intervenieren, um die betroffenen Systeme optimal in ihrer Eigenbewegung und im Phasendurchlauf zu unterstützen.
• Übergänge von einer Veränderungsphase in die nachfolgende gestalten.
• Die Gruppe dabei unterstützen, die für sie wichtigen Themen und Inhalte zu bearbeiten.
• (Zwischen-)Ergebnisse sichern und transparent machen.
• Die Gruppe bei der Bearbeitung von Widerständen und Konflikten unterstützen.

Die Vorahnung – Sorge

Gerüchte über die Bedeutung der verschiedenen Signale, die einen bevorstehenden Wandel ankündigen, gehen um. Es entsteht Sorge, zum Beispiel um die Zukunft des Arbeitsplatzes.

Wichtige Aspekte in dieser Phase sind:

• Mithilfe von Szenarien kann Sorge als kreative Spannung zu einem gewaltigen Energielieferanten für den Wandel werden.
• Primäres Ziel ist es, die Mitarbeiter/innen für die Notwenigkeit der Veränderung zu sensibilisieren.
• Offene, klare und direkte Kommunikation.
• Durch eine tragfähige Vertrauensbasis Zugang zum informellen Kommunikationssystem der Organisation vermitteln.
• Tiefer liegende Gedanken und Empfindungen (die verschlüsselten Botschaften des Widerstands) vorsichtig und auf spielerische Weise offenlegen.
• Schrittweise Annäherung vom Allgemeinen zum Speziellen (die Organisation – die eigene Situation – das eigene Handeln); sorgt für eine differenzierte und sensibilisierte Sicht auf die Veränderung.
• Tabus in der Gruppe oder in der Organisation anonym und schriftlich an die Oberfläche holen, falls sinnvoll oder notwendig.

Der Schock – Schreck

Mit der öffentlichen Bekanntgabe, was aktuell ansteht, machen sich Hoffnungen und Befürchtungen breit. Niemand ist fähig, sich auf vielversprechende Zukunftsvisionen einzulassen.

Wichtige Aspekte in dieser Phase sind:

• Bisher vorenthaltene Informationen in aller Offenheit beim Namen nennen.
• Die Belastbarkeit des Systems nicht unterschätzen, damit das Bewusstsein einer Mitverantwortung der Mitarbeiter/innen deutlich werden kann.
• Die Gegenwart mit der Zukunft verbinden und die entsprechende Unternehmensvision für alle Mitarbeiter/innen erfahrbar machen.
• Betroffene zu Beteiligten machen.
• Aus den individuellen Visionen eine Gesamtvision entwickeln.
• Ebenenübergreifende Veranstaltungen: Besprechungssituationen schaffen, in denen alle Betroffenen sich äußern, aufeinander hören und in einen Dialog treten können.

 

Die Abwehr – Ärger

Um Sicherheit zu gewinnen, werden die erforderlichen Veränderungen verleugnet. Es kommt zu einem oft überraschenden Leistungsanstieg, um sich und anderen zu zeigen, dass Veränderungen nicht notwendig sind.

Wichtige Aspekte in dieser Phase sind:

• Ärger hat eine nützliche Bewältigungsfunktion.
• Unangenehmes Geschehen zum Gegenstand von Kommunikation machen, in Austausch treten, Sichtweisen sammeln.
• Gezielt Unterstützung durch gegenseitigen Perspektivwechsel geben.
• Wie geht es dem Kollegen/der Kollegin in dieser Situation?
• Wer hat die größte Belastung durch diese Veränderung?
• Verschiedene Beschreibungs- und Beobachtungspositionen anbieten.
• Den Perspektivwechsel visualisieren.
• Die Bedeutung der vielfältigen Bewältigungsversuche und das aktive Dazutun jedes/jeder Einzelnen bewusst machen.
• Die Betroffenen von ihrer persönlichen Sicht der Dinge lösen und in die „Meta-Position“ bringen. Dazu eigenen sich Fragen, zum Beispiel:
• Stellen Sie sich vor, Sie wären die Beraterin/der Berater in diesem Projekt: Welche Maßnahmen würden Sie zu diesem Zeitpunkt empfehlen?
• Was geht wohl in den Köpfen der Geschäftsleitung vor?

Die rationale Akzeptanz – Frustration

Die Betroffenen erkennen, dass sich etwas verändern muss. Es wird aber meist an unbedeutenden Stellen angesetzt, was nicht den erwarteten Erfolg bringt.

Wichtige Aspekte in dieser Phase sind:

• Schwierigkeit der Veränderung offen ansprechen.
• Die Auseinandersetzung mit der persönlichen Bedeutung des Wandels in den Vordergrund bringen, um die emotionale Bearbeitung zu ermöglichen.

Die emotionale Akzeptanz – Trauer

Nun wird der emotionale Tiefpunkt erreicht. Trauer stellt eine Schwellenemotion im Veränderungsprozess dar. Die Wahrscheinlichkeit eines Projektabbruchs ist in dieser Phase am größten.

Wichtige Aspekte in dieser Phase sind:

• Trennungsrituale initiieren, um den Phasenübergang zur Neuorientierung zu meistern.
• Vergangenes würdigen, damit davon Abschied genommen werden kann.
• Was soll weiterhin so bleiben?
• Der Abschied von Vergangenem hin zu einer Neuorientierung hat eine zentrale Funktion.

Die Öffnung – Neugier, Enthusiasmus

Die Neugier auf einen erweiterten Erfahrungshorizont erwacht. Nach anfänglichem Enthusiasmus baut sich die nötige Distanz auf, um die Ziele des Wandels realistisch anzugehen.

Wichtige Aspekte in dieser Phase sind:

• Realismus stärken, Distanz zum alten System schaffen.
• Einen Rückblick aus der Zukunft – aus der fiktiven Perspektive nach dem gelungenen Abschluss der Veränderung – inszenieren.
• Mögliche Wege, wie die Visionen in die Realität umgesetzt werden können, imaginär durchwandern bezüglich der Beziehung zum Kunden, der relevanten Umwelten, der Beziehung zu den Mitarbeitenden, der Organisationskultur, des Images, Neugier der Mitarbeitenden in einem Lernumfeld wecken, in dem neue Fähigkeiten und Verhaltensweisen ausprobiert werden können.

Die Integration – Selbstvertrauen

Durch die kontinuierlichen Lernerfolge wird das gesamte Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsspektrum erweitert; das stärkt das gewonnene Selbstvertrauen der Mitarbeitenden.